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盘锦亮实家庭服务有限公司_【原创】公司各个阶段 CTO 需要做什么?(下篇)

假设一个公司发展有以下几个阶段:

  • 0 :创始阶段;

  • 0.5 :有产品但无管理阶段;

  • 1 :经过 1年的发展初步稳定的阶段;

  • 1+ :稳步发展阶段。

上一篇文章中,我们聊了公司在初创阶段,CTO 需要做的事情,本篇将承接上篇,分析 0.5 到 1 的阶段、1+ 的高速发展阶段,CTO 需要做的事情。

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0.5到1的阶段

公司经过了初创阶段,产品也已经上线运行。接下来产品需要高速、高质量迭代,作为技术管理者需要把各方面都规范起来。

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管理需要标准化

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建立项目管理流程:

  • 是否要使用一些项目任务管理工具,比如 Jira 或 Tower 等;

  • 是否要使用一些文档知识管理工具,比如 Confluence 等;

  • 选择什么样的开发模式,是敏捷开发还是传统瀑布开发;

  • 制定各种会议制度,比如固定的晨会、周会、总结会等;

  • 规划分支使用的流程,代码审核的流程;

  • 测试如何进行,选用什么样的 Bug 管理平台,Bug 的分级等;

  • 和公司其他部门定期同步并讨论项目总体计划流程。

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建立沟通汇报流程:

  • 规划日常对内、对外 IM 沟通工具和邮件使用的规则;

  • 确定日常工作流程(评审、提测、发布、上线);

  • 制定每一个团队成员的日报或周报的模板。

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绩效管理:

绩效管理如何来做,选择 OKR 还是 KPI ?大家有太多讨论和不同意见。在 TGO 鲲鹏会的小组活动中,我们组员也经常会针对这个话题讨论,每一个公司都有不同的做法,这和公司层面的文化、背景、项目属性、甚至是管理层的性格都有关系,无法完全照搬别人的做法。

我认为一个相对成熟的公司,适合公司的绩效管理方式必不可少,需要不断探索。一般而言,考核是用来激励那些不太优秀的人,特别优秀的人才无论如何考核,他们永远都是是冲在最前面的一批人。但是,任何公司都不可能做到 100% 的员工都有合伙人的心态和冲劲,也不可能 100% 的员工都是世界一流人才。所以,帮助所有员工建立清晰的目标并且进行回顾和考核非常重要,要让所有人的目标都是清晰、具体且正确的。

wo ren wei yi ge xiang dui cheng shu de gong si, shi he gong si de ji xiao guan li fang shi bi bu ke shao, xu yao bu duan tan suo. yi ban er yan, kao he shi yong lai ji li nei xie bu tai you xiu de ren, te bie you xiu de ren cai wu lun ru he kao he, ta men yong yuan dou shi shi chong zai zui qian mian de yi pi ren. dan shi, ren he gong si dou bu ke neng zuo dao 100 de yuan gong dou you he huo ren de xin tai he chong jin, ye bu ke neng 100 de yuan gong dou shi shi jie yi liu ren cai. suo yi, bang zhu suo you yuan gong jian li qing xi de mu biao bing qie jin xing hui gu he kao he fei chang zhong yao, yao rang suo you ren de mu biao dou shi qing xi ju ti qie zheng que de.

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技术需要标准化

?各个环境标准化:

  • 定义明确 Dev 、QA 、Staging 、Live 环境的作用、每个人的权限,以及每一个环境的使用方式;

  • 建立一套统一的发布系统来处理日常发布。比如,可以封装 Shell 脚本或 Jenkins ,并且明确在线上发布事中事后,包括:运维、开发、测试、产品等每一个应该负责的点。

?建立技术标准规范:

  • PRD 产品需求文档和 UI 标注的标准;

  • 开发标准,比如,可以在阿里的 Java 开发规范基础上和大家一起讨论,总结出符合自己公司需求的开发标准,并且通过代码规范插件来约束;

  • 概要设计文档的标准,文档必须包含哪些点,什么时候提交评审;

  • 概要设计时表结构和服务定义的标准,各种中间件使用方式的标准和最佳实践;

  • 自测标准,单元测试的要求,自测不完善测试打回的惩罚等;

  • CMDB 的建立、服务器配置,操作系统基础配置,程序安装方式的运维标准化。随着时间的推移可以总结出适合自己团队标准或最佳实践,所有的标准应该是所有团队成员共同认可和遵循的,可以定期就这些标准进行回顾和讨论。

?建立监控管理制度:

  • 搭建日志、监控报警基础设施。比如,可以使用 ELK 、Grafana 、InfluxDb 等来搭建;

  • 统一公司的日志、打点框架,规范明确项目的日志和打点标准;

  • 为各个业务建立监控面板和报警规则,明确报警处理标准;

  • 定义事故分级流程,复盘方法以及追责方式;

  • 定义运维日常监控容量巡检方式以及应急响应预案。

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1+ 的高速发展阶段

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随着业务规模的扩大,很可能有了多条产品线;随着团队规模的扩大,彻底扁平化的组织架构可能无法满足需要;随着访问量的增大,对技术和架构的要求也越来越多。这种情况,不管是对技术的要求还是对管理的要求都更上一层楼,这个时候需要在标准的基础上再做一些管理和组织结构的演进,站在更高的角度管理去思考。(这个时候做一些细枝末节的工作对于整体的意义就不大了)。

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技术方面的升华

随着公司的发展,产品要么形态丰富,各种产品和业务衍生出来,要么产品形态不变,访问量急剧增大。对于前者,管理方面很容易犯的一个错误就是简单的进行业务线的拆分和招人、招人、招人,形成 N*20 个这样的团队,每一个团队之间相对独立,技术没有沉淀。对于后者,很容易犯的错误是通过堆服务器和堆运维来抵挡压力的上升,导致技术架构老旧问题增多。这种粗旷风格的团队扩张是不太健康的,更好的方法还是多折腾:

  1. 我的建议是通过进行技术和组织架构的调整,形成专才,形成纵向技术线,把通用技术提炼出来,让整个公司都可以积累统一的、能够向前发展的技术平台;

  2. 强制通过自动化手段把人解放出来,人应该去做创造性的工作;

  3. 消除团队安逸的状态,让团队或业务线之间形成竞争,保持冲劲。

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组织架构调整

随着业务规模的扩大,团队规模也在扩大,仅仅对业务线的技术团队进行横向拆分( X 维度拆分 )还不够,还需要有专门的垂直团队服务于横向的业务团队。通过建立架构、中间件、运维等垂直团队服务于所有业务团队,确保技术和架构的统一( Y 维度拆分 )。

如果团队人数超过 20 不足 50 ,我们需要增加经理层来管理一线员工,变为三层架构,如果人数超过 50 不足 100 ,我们需要增加高级经理来管理经理,变为四层架构( Z 维度拆分 )。当然,可能还会形成一些虚拟的或实际的技术或项目管理委员会,对技术人员的发展、技术的标准化、公司层面的技术大任务进行定义和协调。

补充以下几点:

  1. 随着层级的增多,管理者对于一线员工的触达会越来越难,可能导致执行效率降低。这个时候,对下属主管的任用和管理非常重要。与管理一线员工相同的是,主管也需要绩效考核和标准,不同的是,主管们承担了管理职务,一线员工是由他们直接管理和影响的,此时对于主管的培养非常重要。不仅仅要让他们使用 CTO 原先定的标准和套路来管理,更多的是让主管明确意识到自己的管理职责,激发出他们自己的管理风格;

  2. 在确保主管被充分授权,并且有团队管理自治性的同时,最好提供一个通道,让一线员工有机会表现和表达自己的想法,让高层管理者可以了解到任何一名员工的想法,保持公正透明;

  3. 在公司这个阶段,可以和人事一起把人员的职级要求和薪资标准进行统一定义,要和绩效考核结合起来,形成固定周期的职级调整方案,形成明确的上升通道。让每一位成员意识到只要通过自己的努力,在公司内部同样可以走的很远;

  4. 业务团队和平台架构团队的目标使命不同,会存在一些矛盾存在。作为 CTO 要做好引导,让业务团队认识到架构统一的重要性,让架构团队认识到业务团队的压力。也可以鼓励团队之间的人员换岗以及做一些技术团队的培训,让架构团队理解业务,让业务团队深挖技术。

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建立文化

人毕竟是社会动物,是有感情的,如果公司所有的管理手段都是硬手段,员工很难从内心认可。我们可以和 HRBP 配合,打造有团队特色的技术文化。比如,分享文化、开源文化、学习文化、鼓励自动化的文化等。

我们可以建立技术团队的微信公众号,让所有人一起来发文和运营。可以把自研的项目开源出去贡献给社区,让社区一起来完善,可以组织定期的公司内部或公司与公司之间的技术培训或交流,组织一年一度的技术之星、产品之星评选等等。初期可以通过使用一定的奖励激励手段来传播固定技术文化,形成文化后,每一位团队成员会觉得工作不仅仅是完成个人的任务,而是在一个集体中成长,在团队中生活,有归属感价值感。

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建立价值观

一般而言公司层面会提炼出 3 - 5 项重要的价值观,技术团队也可以在此基础上细化、提炼技术方面的价值观,并纳入考核。

个人认为价值观一方面可以给我们定一个大方向,比如,我们需要怎么样的人;另一方面又类似于心理暗示,潜移默化的影响每一位员工。慢慢地,员工会演变为符合公司价值观的人(变得和公司有“夫妻相”),或者意识到无法适应价值观而主动离职。比如,如果可以定义一专多能、主动承担、勇于创新、言出必行作为技术团队的价值观,并且展开列出一些子项纳入考核。即使员工的业务能力没问题,但日常的表现不符合价值观,那么他只能是一个过客,无法和公司一起发展,这也是为什么很多大公司如此强调价值观的原因。

团队规模小的时候,我们只要自己冲在前线就可以很好的管理团队,在规模中等的时候我们可以利用一些标准和制度进行管理,在规模更大了以后,我们需要更高维度的文化价值观等手段来感染到每一个员工,让员工认同公司,这比约束命令式管理更有效。

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处于这个阶段的公司,CTO 不仅要做好对内的管理工作,还要抽出时间做一些对外的工作,来帮助公司做品牌宣传,并且用技术争取更好的资源,比如,定期和同行以及投资人交流,组织参与一些技术讨论,跟进行业趋势等。

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最后,想聊聊技术如何服务于公司战略?

就我个人而言,我觉得两点很重要,一是坚持,二是应变,三是要思考。围绕这几点,我列了一些技术服务公司战略的要点。

?产品技术部门最基础的职责

作为产品技术团队,最本职的工作还是持续高效输出高质量、高可靠的产品,满足公司的业务需要。并且在不断提高可用性的同时,通过自动化、标准化提高效率,节省人力成本。在组织规模变大了以后,还能通过管理手段来保持团队的高效。随着业务和团队规模扩大,做到这几点并不容易,但这只是技术服务于公司战略的基本要求。

?以技术创新把不可能变为可能

举个例子,有一次,业务给我提了一个需求,因为受到底层外部接口的限制,这个需求无法实现。但是业务表示,为什么别的公司可以实现,我们就不行。这时候,我才花时间去认真思考是否有一些突破的办法,尝试找到别人的实现方式,最后想到了可以绕开限制的方式,把这个项目实现了。我没想到的是,项目上线后业务告知当时问错了,其实别人也无法实现这个东西,因为只有我们实现了这个技术,所以很多人都愿意来找我们合作。

很多时候,我会认为自己有十几年的技术研发经验,我对公司既有技术足够理解,我以为我可以对一件事情是否可以实现很快下结论。其实这是不对的,在收到外部需求的时候,应该反过来思考,先假设这个需求是必须实现的,或者竞品已经实现了的,在拒绝别人之前,给自己几天时间,给团队几天时间来想一下怎么去实现,如果你做到了别人做不到的,那么你的技术就是核心竞争力。

?建立一支可以打快战的铁军技术团队

随着公司技术的标准化和成熟,团队应该 具有打快战的能力,但是稳定的业务往往会让老兵们进入温水煮青蛙的状态。作为技术管理者,应该用各种手段来激励大家的斗志(比如搞阶段性的重构、黑客马拉松比赛),保持团队的活力。这样,如果有新开辟的项目,可以在公司内部轻松找到并形成一支敢死队来参与战斗,超高的执行力使得新业务可以尽快进行低成本试错或抢占市场,这也是技术产品团队成熟于否的体现。

?根据战略及时调整团队架构和技术架构

不管是团队架构还是技术架构应该有一定时间的先行,一般而言对于线性发展的项目,公司目前如果处于 A 量级的 PV ,就应该开始储备十倍 A 量级 PV 的架构。根据业务的发展估算技术架构的挑战,提前半年或者一年进行新一代架构方案的确立,确保技术不拖业务后腿。团队架构也是同样需要先定义骨架,再在每一个可能的职位上进行填坑招聘。技术管理者需要对公司的战略敏感,根据公司的发展和战略,提前做好这两个架构调整的准备,并在需要的时候及时应用调整。

?提炼核心技术,产品化产品,探索进行产品输出的可能

如果做的是 2C 的产品,在一个领域做了多年或许就有能力把核心技术或产品提炼出一套 2B 或 SaaS 的产品来卖,如果成功,这就不仅仅是一个 2C 的产品,很可能又多出一套 2B 的产品甚至是一套 2C 的平台。如果做的是 2B 的产品,或许就要思考一下,现在的产品是复制粘贴的定制化产品还是完全配置的产品化产品,如果不是,怎么让他更通用地进行产品化,减少人力成本。产品化平台化的过程是一个痛苦的抽象过程,对技术的要求更高,不过一旦实现就可以让公司的用户和规模得到爆发式发展,真正的技术改变战略。

?关注前沿技术,思考前沿技术和公司业务的结合

目前正处在技术变革的一个关键阶段,在未来 5 年内,垂直细分的 AI 将会变得成熟,区块链也可能会出现大量的实际应用,技术管理者应该时刻关注这些技术,不断思考可能的结合场景。这个世上不缺爱思考的人,但很多懂业务的人不懂技术,懂技术的人又不能理解业务痛点,只要积极关注前沿技术并和业务专家保持讨论沟通,说不定哪天就会碰撞出具有革命性的产品。

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[责任编辑: 华伯石安]

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